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La motivazione e la performance

A Cura del Dott. Luigi Casiraghi

Il processo di selezione ci permette di trovare persone con le abilità che servono all’organizzazione. Se abbiamo lavorato bene con la selezione non ci resta che fare altrettanto sul piano della motivazione. Due aspetti organizzativi sono importanti per motivare le persone: il primo riguarda la facilità con la quale il corretto comportamento lavorativo può essere appreso, il secondo riguarda il sistema di ricompense legato ai corretti comportamenti.Le persone vogliono sapere se stanno lavorando bene o male, cioè vogliono ricevere feedback, e vogliono anche essere ricompensate nel caso di lavoro ben fatto. Il processo di valutazione della performance assolve a entrambe queste funzioni.

La valutazione della performance
La valutazione della performance ha due obiettivi principali. Il primo è quello di servire da base per importanti decisioni riguardanti il sistema di ricompense. Il secondo è quello di servire come base per decisioni riguardanti lo sviluppo degli individui.La valutazione della performance può inoltre servire per validare il sistema di selezione. Quali parametri utilizzare per misurare la performance ? Possono essere usati parametri di tipo oggettivo e anche di tipo soggettivo. Ad esempio quando un collaboratore lavora in gruppo e la sua performance è dipendente da quella del gruppo è necessario utilizzare parametri soggettivi. Un format comunemente usato per questo tipo di valutazione è una sorta di check list di comportamenti, con tutte le difficoltà insite in una tale valutazione, che lascia spazio appunto alla soggettività del giudizio. E’ raccomandabile che la tipologia di comportamenti da valutare siano ampiamente riconosciuti come chiaramente correlati con la performance.

La valutazione delle competenze -
Osservazioni pragmatiche

E’ di tutta evidenza che la valutazione della sola performance non è elemento sufficiente per prendere decisioni sugli sviluppi di carriera. La performance attuale in una determinata posizione non è predittiva della performance possibile in una posizione di diversa complessità. Sono necessari perciò altri strumenti come la valutazione delle competenze. Questo tipo di valutazione consente di decidere se un individuo possiede competenze di livello superiore a quelle che sono strettamente necessarie per la posizione. Le competenze da valutare sono quelle che si riferiscono alle attività che bisogna saper fare per orientare e sviluppare il business. Queste competenze possono essere definite come dei “saper fare distintivi”. Le competenze devono poter essere descritte e osservate attraverso comportamenti concreti. Tutti devono saper fare le cose che servono al business.

Il management review
Osservazioni pragmatiche

In italiano potremmo definirlo “Bilancio delle risorse umane”. E’ una rappresentazione schematica che mette in evidenza i talenti, dall’altro lato i peggiori collaboratori, coloro che si collocano sulla mediana, i piani di successione, le posizioni vacanti. In sostanza è uno strumento a disposizione della funzione risorse umane, che notoriamente, dal punto di vista degli strumenti, è rimasta all’età della pietra rispetto alle altre funzioni aziendali nella capacità di rappresentare i fenomeni tipici della propria funzione. Per presentare in modo adeguato un “Bilancio risorse umane” occorre avere a disposizione strumenti software all’altezza, capaci di rendere immediatamente percepibili i dati anche ai non addetti ai lavori, in particolare ai componenti dell’alta direzione. Bisogna prendere atto che purtroppo il linguaggio degli addetti alle risorse umane è incomprensibile a chi è esterno alla funzione. E’ chiaro che ciò dipende anche dal fatto che la gestione delle risorse umane non è una scienza esatta, ma un responsabile della funzione dovrebbe avere il coraggio di prendere una strada che lo convince e andare avanti, usando un linguaggio chiaro e rappresentando i fenomeni in modo strutturato.

Feedback 360 gradi
Il feedback a 360 gradi è una modalità di concepire ed impostare il dialogo tra azienda e singolo dipendente che si fonda sulla comunicazione delle valutazioni operate da una pluralità di attori sul dipendente stesso. Si chiama valutazione e feed back a 360 gradi poiché le valutazioni vengono richieste a tutte le persone che per l’ appunto circondano l’ individuo coinvolgendo, il capo, i colleghi, i subordinati ed i clienti (interni/esterni). Alle eterovalutazioni si accoppiano in genere le autovalutazioni fatte dagli stessi valutati su loro stessi rendendo possibile il confronto e l’ analisi delle discordanze tra l’ auto e l’ eterepercezione.

Gli utilizzi per lo sviluppo
Lo sviluppo verso i diversi sentieri di carriera esistenti in azienda rappresenta di sicuro l’ ambito dove tale prassi trova il più naturale sbocco. La comunicazione dei punti di forza e di debolezza consente a ciascuno di acquisire consapevolezza del modo in cui si è percepiti e rappresenta il primo passo nella direzione di un percorso di sviluppo e di cambiamento. La portata rivoluzionaria del 360° feed back nell’ ambito dello sviluppo risiede oltre che nel coinvolgimento di più persone nella valutazione, nella comunicazione delle valutazioni stesse agli interessati rendendo questi stessi non più spettatori ma attori del loro sviluppo.
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