Intanto sfatiamo alcuni luoghi comuni:
Non è vero che le persone si muovono nelle organizzazioni solo per soldi. La retribuzione è senz'altro importante ma se fosse questa la vera ragione per cui le persone lavorano allora nessuno lavorerebbe in ambiti dove si guadagna pochissimo o addirittura nulla (ad esempio: servizi sociali e socio-assistenziali e associazioni di volontariato).
Non è vero che per motivare le persone basta dargli delle responsabilità. O almeno, non è vero sempre! La percezione individuale dell'aumento di responsabilità va di pari passo con le aspettative personali e con i propri progetti di vita, che includono anche il mondo extra-lavorativo (Ad esempio: se una promozione aumenta il mio status e, in parte la retribuzione, ma mi fa stare a casa con i miei figli piccoli solo nei weekend, mentre prima alle 17.30 tutti i giorni potevo stare con loro, allora non mi va più bene!)
Non è vero che la motivazione è 'innata': o ce l'hai o non ce l'hai. Se così fosse avremmo persone costantemente motivate e persone costantemente non motivate rispetto al lavoro che svolgono. Tutti noi, per esperienza diretta ed indiretta, sappiamo che non è così! Tutti attraversiamo forti momenti di demotivazione ed altrettanti momenti di spinta al fare, se non a volte entusiasmo nel fare il proprio lavoro. Quando siamo particolarmente presi da qualcosa che stiamo facendo, ci dimentichiamo dell'orologio, quasi perdiamo la cognizione del tempo. Non è vero che se sono motivato allora sono anche soddisfatto (e viceversa). O per lo meno la relazione tra questi due fattori non è certo del tipo causa-effetto, e tantomeno di tipo lineare. Altrimenti tutte le teorie scientifiche che hanno dimostrato che la motivazione deriva sempre da un'iniziale stato di insoddisfazione avrebbero avuto vita breve! Se ci pensate, dai bisogni primari (mangiare, bere, ecc.) a quelli più sofisticati (status, riconoscimento sociale, ecc.) ogni volta che ci muoviamo è perché ci manca 'qualcosa'! Tanto che quando il legame tra 'percezione del bisogno - stato di insoddisfazione - azione per soddisfare il bisogno stato di soddisfazione' si rompe, finiamo nel campo delle patologie sociali e/o psichiatriche: tutti i comportamenti di tipo compulsivo (bulimia, cleptomania, megalomania, in genere tutte le cosiddette dipendenze patologiche, ecc..) nascono dall'aver rotto questo legame, attraverso l'attribuzione, più o meno consapevole, di un diverso significato all'atto in sé (del mangiare, del possedere, del piacere, ecc.). 'Il fatto che tra motivazione e soddisfazione non si dia relazione deterministica evidenzia inoltre quanto possano essere differenti i mondi organizzativi che si determinano in funzione dell'intreccio tra queste due variabili (fig. 9), orientandosi: alla rinuncia (bassa motivazione e bassa soddisfazione);
all'adempimento (bassa motivazione e alta soddisfazione);
alla sfida (alta motivazione e bassa soddisfazione);
al coinvolgi mento (alta motivazione e alta soddisfazione).
Dal canto suo, il concetto di clima organizzativo (altrimenti definito come atmosfera psicologica, umore, morale) riassume le percezioni e le immagini degli individui in termini di positività e 'benessere' delle relazioni interne. Benché clima e motivazione rappresentino due ordini di fenomeni nettamente distinti, non si può escludere che vi sia tra essi una profonda e reciproca influenza. Più precisamente: la motivazione individuale (e in particolare la motivazione sostenuta da un equo sistema di ricompense) può essere considerata un predittore di un buon clima organizzativo;
un buon clima è condizione indispensabile per sostenere e promuovere la motivazione individuale (e in particolar modo la motivazione al successo). In sintesi, la relazione tra motivazione e clima è di tipo bidirezionale: i vissuti individuali positivi contribuiscono a incrementare la spinta motivazionale, la quale, a sua volta, in virtù dei risultati ottenuti, alimenta vissuti organizzativi positivi e dunque un clima migliore. Anche alla luce di questa considerazione sarebbe tuttavia ingenuo pensare di ottenere un miglioramento della motivazione facendo leva esclusivamente sul clima organizzativo.
Chiarite le possibili aree di sovrapposizione tra i concetti di motivazione, soddisfazione e clima, e ribadita la necessità di operare precise distinzioni tra essi, la nuova frontiera del tema motivazionale ci sembra possa essere ritrovata nel percorso che conduce gli individui, nella relazione con l'organizzazione, dal poter essere parte (membership) al voler fare più della propria parte (engagement)
In questo senso, lo sviluppo motivazionale è possibile sostanzialmente in termini di progressiva interiorizzazione della motivazione stessa. E il processo di interiorizzazione non può prescindere dal riconoscere la rilevanza della dimensione del significato accanto a quella puramente 'energetica' della motivazione
Prima che un mondo di motivi, forze e bisogni, la motivazione è un mondo di significati che orientano razione finalizzata in funzione di ciò che per ciascuno ha più senso e dà più senso nella relazione con l'organizzazione. D'altro canto, costruire significati, dare senso all'esperienza di lavoro, all'appartenenza organizzativa, allo sviluppo professionale e a una storia personale che sappia esprimere una positiva, compiuta e ricca relazione con l'organizzazione, non è possibile se non passando attraverso la scelta di investire tutto ciò di apprendimento.
Dobbiamo così riconoscere come tra i molti significati associati alla motivazione, alcuni si confermino, proprio nella prospettiva delineata dagli sviluppi della teoria organizzativa, come più pregnanti e per un certo verso 'vincenti': sono tutti quegli aspetti che ritrovano nella motivazione il significato più proprio della passione per ciò che si fa, della ricerca dell'eccellenza, della vocazione al cambiamento, della disposizione a implicarsi e coinvolgersi profondamente. In altre parole, di quella che potremmo definire la voglia di fare 'al meglio' delle proprie possibilità.
G. P. Quaglino -Clima e Motivazione - F. Angeli 2010.
