Rocky Mountain è caratterizzata della quasi invisibilità della sua struttura organizzativa, che viene realizzata attraverso l’adozione di una serie di pratiche di gestione e relazionali che tendono ad abbassare persino la percezione della gerarchia. La struttura organizzativa si può definire piatta e quasi invisibile. Piatta perché i livelli organizzativi sono solo due: il management e i collaboratori, i quali non sono divisi in decine di categorie ognuna gerarchicamente diversa dalle altre. Invisibile perché vengono adottate una serie di pratiche di gestione e relazionali che tendono ad abbassare persino la percezione della gerarchia. Esempi lampanti possono essere l’uso del tu a tutti i livelli, l’uso della divisa per tutti nessuno escluso, il concetto di leadership by example. Nel caso di Rocky Mountain queste pratiche riflettono direttamente lo spirito e la cultura del paese Nord Europeo dove ha sede la casa madre, che indagini sociologiche internazionali anche recenti hanno dimostrato essere – ancora – uno dei migliori modelli percepiti di convivenza sociale e di democrazia. Il concetto di leadership by example ben dimostra come Rocky Mountain tende a ridurre le differenze di status; il modello di leadership è relazionale e non direttivo; il leader deve essere accettato dai propri collaboratori e deve esser riconosciuto in quanto capo e non perché incute paura; non si distingue dai collaboratori perché porta la camicia di un colore diverso dagli altri, non è chiamato con il titolo di Dot./Ing. ma solamente per nome. Tuttavia è necessario il rispetto nei suoi confronti, il regolamento ricorda che esso è pur sempre un capo.
Per quanto riguarda gli uffici, tutti lavorano in open space, gli unici dipendenti a lavorare in un ufficio “chiuso” sono solo pochi manager e coloro che sono costretti a farlo per il fatto che trattano dati che devono rimanere sotto chiave per motivi di riservatezza. Anche sulla porta di questi uffici i titoli di studio sono eliminati, l’unica cosa che è scritta è il “nome di battesimo”, al loro interno non sono presenti poltrone di pelle pregiata e marmi costosi, ma solo mobili rigorosamente basic. Una curiosità molto particolare riguarda i fringe benefits: i manager, a differenza di quanto avviene in molte altre aziende, non percepiscono beni di grande valore, l’auto è fornita solo alle persone che ne hanno realmente bisogno ed inoltre i modelli forniti non sono di lusso. In passato nel periodo in cui il telefono cellulare era uno status symbol, Rocky Mountain riteneva che esso non dovesse essere fornito a nessuno per evitare di trattare le persone all’interno dell’azienda in modo differente: chi lo voleva doveva procuraselo da solo.
Ampia condivisione delle informazioni
Rocky Mountain mette fra i valori più importanti della sua strategia quello della comunicazione con gli stakeholder. In effetti, come tutte le grandi aziende è soggetta a varie regolamentazioni e codici di autodisciplina che garantiscono una corretta trasmissione di informazioni all’esterno e all’interno dell’organizzazione. A livello corporate, la sede centrale comunica periodicamente i risultati e gli obiettivi di breve e lungo periodo; ma anche a livello di singola unità operativa il gruppo nordeuropeo si distingue per una intensa ed efficace comunicazione. La conoscenza del business plan, almeno negli elementi essenziali, è il presupposto per la corretta gestione. La conoscenza del business plan viene implementata attraverso pubblicazioni annuali (facts and figures). Anche la conoscenza dei risultati di gestione (vendite, produttività,…) è assicurata con la comunicazione interna (bacheche, intranet, house organ mensile). La sede centrale punta molto su questo valore: infatti per controllare che le informazioni siano realmente diffuse e condivise viene annualmente istituita un’apposita indagine internazionale “voice” (la partecipazione all’indagine garantisce un rigoroso anonimato), la quale contiene domande specifiche finalizzate a capire se a ciascun lavoratore sono arrivate le informazioni necessarie per capire il contesto in cui si svolge il lavoro.
Conclusioni
Si può affermare che le sette best practices individuate dall’autore appartenente alla corrente universalista sono state adeguatamente implementate in Rocky Mountain, la quale ha effettivamente ottenuto molti benefici da una gestione strategica delle risorse umane che sembra sia stata costruita ad hoc in seguito alla lettura dell’opera di Pfeffer. Proprio le risorse umane risultano fondamentali ai fini dell’implementazione della strategia di leadership di costo della multinazionale svedese: l’ottenimento della maggior produttività possibile dalle persone e i loro sforzi nella medesima direzione (dati la comunanza di valori) sono infatti cruciali per il mantenimento del vantaggio competitivo, tanto più in quanto la strategia non è più una novità nel panorama competitivo internazionale, e la competitività è sempre più crescente e globale. Ulrich e Lake nel loro articolo “Capacità organizzativa e vantaggio competitivo” individuano 4 tipici strumenti atti ad assicurare all’impresa il vantaggio competitivo: la capacità tecnologica, finanziaria, strategica e a coordinamento di esse la capacità organizzativa. Considerando queste quattro fonti riconosciute del vantaggio competitivo sostenibile, risulta evidente come sia proprio l’eccellente capacità organizzativa nella gestione delle risorse umane a garantire, per i motivi analizzati precedentemente, la sostenibilità nel lungo periodo del modello Rocky Mountain. La strategia infatti, che senz’altro è stata un motivo di successo nei primi anni, non è più così “nuova”, può essere imitata, e necessita del sostegno continuo delle persone. Lo studio di Ulrich e Lake peraltro è in coerenza con il pensiero di Pfeffer come si evince nella lettura “Il vantaggio competitivo attraverso le persone” (1994). L’autore prende in considerazione 5 imprese di successo e mostra come ciò che sembrano avere in comune è il fatto di “non basare il loro vantaggio competitivo sostenibile sulla tecnologia, sui brevetti o sulla posizione strategica, ma sulla gestione della forza lavoro”. Attraverso tali approcci, Rocky Mountain si è espansa profittevolmente in tutto il mondo ed ha raggiunto risultati estremamente positivi e migliori dei concorrenti: il ROS in particolare è pari a circa il 20%, uno dei più alti nel settore. Ciò è senz’altro merito della gestione strategica delle risorse umane, che ha visto al centro l’implementazione delle best practices proposte da Pfeffer e dal modello universalistico.
