A Cura del dott. Luigi Casiraghi
Scopo di questo lavoro è mostrare come Rocky Mountain abbia seguito il modello della Gestione Strategica delle Risorse Umane nell'implementazione della propria politica di gestione delle persone. In particolare si intende evidenziare come l'impresa abbia adottato un approccio molto simile al c.d. modello 'universalistico' (Pfeffer, 1998). L'approccio si basa infatti sulle 7 azioni suggerite da Pfeffer, La tesi è dimostrare come questa multinazionale di successo abbia costruito un'architettura di gestione risorse umane efficace e distintiva. Nel corpo del lavoro sarà esposta la teoria di Pfeffer e in relazione ad essa si analizzerà la strategia di Rocky Mountain.
La teoria Universalistica di Pfeffer
Gli studiosi che hanno elaborato la teoria universalistica sostengono che esista un determinato insieme di pratiche per la gestione delle risorse umane in grado di garantire performance assai elevate per l'impresa nel suo complesso, con effetti positivi indipendenti dal tipo di organizzazione, dal settore in cui opera, dalle sue dimensioni e da altri fattori contingenti che influenzano le scelte strategiche (Osterman 1994). In altri termini, si può dire che quanti si riconoscono nel modello universalistico ritengono che un determinato insieme di pratiche eccellenti di gestione delle risorse umane determini un vantaggio competitivo differenziale.
All'interno di tale filone risulta estremamente interessante il modello proposto da Jeffrey Pfeffer, il quale individua sette pratiche in grado di garantire una maggior produttività della forza lavoro dovunque vengano applicate. Secondo Pfeffer, infatti, è fondamentale gestire nel modo corretto le persone, selezionando le migliori possibili (le più adatte all'impresa) e facendo sì che esse sviluppino tutto il loro potenziale. A tal fine vengono dunque indicate sette pratiche che contribuiscono in modo determinante a creare un cosiddetto high performance work system: esse sono brevemente presentate di seguito.
1. Sicurezza del posto di lavoro: benché si ritenga corretto allontanare le persone che non lavorano in modo efficiente, l'impegno dell'impresa a garantire l'impiego nel lungo termine consente lo stabilirsi di una partnership tra la società stessa e i lavoratori, che sull'altro piatto della bilancia metteranno il loro maggior impegno, aumentando di conseguenza la loro produttività.
2. Reclutamento selettivo: una efficace selezione delle persone, basata sia sulle competenze da queste dimostrate sia soprattutto sulla compatibilità culturale con l'organizzazione, consente da un lato di scegliere gli individui che meglio si adatteranno all'impresa, dall'altro di farli sentire parte di un'elite, aumentando la loro motivazione.
3. Team auto-gestiti e decentramento decisionale: la creazione di team auto-gestiti a cui sono delegate molte decisioni favorisce la sostituzione del controllo gerarchico con il controllo tra pari, rafforzando la responsabilità nei confronti degli altri membri del gruppo e il senso di appartenenza ad esso.
4. Elevate retribuzioni contingenti alla performance: retribuzioni elevate sono indice dell'importanza attribuita alle persone, e generano in esse maggiore soddisfazione e minor disponibilità ad abbandonare l'impresa; incentivano inoltre, specie se collegate alle prestazioni, un maggior impegno e una maggior produttività, 'offerti' in cambio del maggior compenso ricevuto o che si riceverà.
5. Formazione intensiva: benché sia difficile, come ammette Pfeffer stesso, collegare la formazione ai benefici da essa prodotti, la formazione intensiva permette di avere all'interno dell'organizzazione persone più competenti, flessibili, ed in grado di adattarsi meglio a nuove situazioni; inoltre una forza lavoro 'pluri-competente' consente di vedere i compiti sotto più aspetti e di apportare miglioramenti ai processi lavorativi.
6. Riduzione delle differenze di status: l'egualitarismo simbolico, che elimina le barriere tra le persone, e l'appiattimento della struttura, che riduce quelle tra i livelli gerarchici, favoriscono la creazione di team auto-gestiti e la collaborazione tra gli individui finalizzata al raggiungimento di obiettivi comuni. Ciò agevola peraltro il fluire delle idee e delle proposte, migliorando l'innovatività, la reattività e quindi la performance dell'impresa.
7. Condivisione delle informazioni: comunicare al personale informazioni riguardanti la strategia o le prestazioni dell'impresa dimostra la fiducia dell'organizzazione nei confronti della forza lavoro, aspetto questo che costituisce il primo requisito per l'efficienza di un gruppo, l'appartenenza al quale viene peraltro rafforzata. Le informazioni sono dunque finalizzate a fornire alle persone le conoscenze necessarie a svolgere la propria mansione e a raggiungere obiettivi e risultati comuni.
